LEAN A TRZY WYZWANIA WSPÓŁCZESNEGO BIZNESU

0
141
LEAN A TRZY WYZWANIA WSPÓŁCZESNEGO BIZNESU

Pod koniec 2018 roku Lean Enterprise Institute Polska – firma doradcza, wspierająca firmy w transformacjach związanych z Lean Management przeprowadziła kilkadziesiąt wywiadów z dyrektorami firm stosujących lub dopiero wdrażających szczupłe podejście oraz z menadżerami lub ekspertami ds. ciągłego doskonalenia/Lean, pytając o najważniejsze wyzwania w ich pracy i o to, jak się one wiążą z Lean Management. Odpowiedzi, których udzieliły badane osoby, skupiły się wyraźnie na 3 tematach:

  • jak skutecznie zaangażować menadżerów w zmiany,
  • jak praktykować Lean w erze cyfrowej rewolucji (Big Data, Industry 4.0, RPA) oraz
  • jak poradzić sobie z problemem braku rąk do pracy, wykorzystując podejście Lean.

Jakby na to nie patrzeć, są to istotne kwestie we współczesnym biznesie. Pierwsze dwie są zresztą zbieżne ze światowymi trendami. Ostatnia wynika ze specyfiki krajowego rynku pracy. Tym trzem tematom została poświęcona tegoroczna, organizowana przez Instytut Konferencja Lean Management, która odbędzie się 11-13 czerwca 2019 we Wrocławiu. Ten artykuł to swego rodzaju wprowadzenie we wszystkie 3 tematy, które zostaną rozwinięte podczas konferencji.

LEAN A TRZY WYZWANIA WSPÓŁCZESNEGO BIZNESU

Czas czytania: ok. 8 min

Z artykułu dowiesz się:

  • Jak wykorzystać Lean by rozwiązać problem braku rąk do pracy?
  • Czy 8 kroków wystarczy by przeprowadzić transformację firmy?
  • Jaki efekt daje połączenie Industry 4.0 i metody Lean?
  • Czy da się zmienić działanie firmy bez zmiany myślenia managerów?
  • Jak ze zmianami rynku radzą sobie wielkie korporacje?- short case studies

Skuteczne angażowanie menadżerów w zmiany

posty-blog01
Skuteczne angażowanie menadżerów w zmiany

Zacznijmy od skutecznego angażowania menadżerów w zmiany. Temat ten dotyczy nie tylko transformacji Lean, ale w ogóle wdrażania zmian w firmach w czasach, gdy tempo zmian cały czas rośnie. Trzeba pamiętać, że istnieje kilka recept na ten problem, a wybrać należy tę, która najlepiej zadziała w danej firmie i danej sytuacji.

Jeżeli dopiero planujemy transformację Lean, warto skorzystać ze słynnych 8 kroków Kottera (opublikowanych przez Johna Kottera w książce Leading Change, a opracowanych na podstawie badań porównujących firmy, którym udało się z sukcesem wdrożyć duże programy zmian, z tymi którym się nie udało). Co ciekawe, w wielu transformacjach Lean nie stosuje się tych 8 kroków. Spójrzmy na pierwszy krok polegający na przekonaniu kadry firmy, jak pilne są zmiany i jak istotne dla przetrwania firmy (w oryginale „create a sense of urgency”). W wielu polskich oddziałach międzynarodowych korporacji wdrożenie Lean jest po prostu zlecane z centrali jako zadanie (często nikt nie czuje, że jest to szczególnie ważne czy krytyczne dla biznesu – może poza osobą, która została mianowana koordynatorem Lean). Trudno oczekiwać od kadry menadżerskiej większego entuzjazmu w realizacji tego zadania, jeśli nie dostrzega ona pilności zmian czy powiązania wdrażania Lean z sukcesem firmy. Kolejnym krokiem zdefiniowanym przez Kottera jest zbudowanie koalicji przewodzącej zmianom (w oryginale „build guiding coalition”). W tej koalicji powinny znaleźć się kluczowe osoby w firmie. A często nie ma w niej nawet szefa polskiego oddziału, który co prawda „namaszcza” menadżera ds. Lean i deklaruje swoje wsparcie, ale na tym nierzadko jego zaangażowanie się kończy. Wymieniliśmy tu tylko 2 spośród 8 kroków Kottera, ale z pozostałymi wcale nie jest lepiej. Dlatego w ciągu kolejnego roku Lean Enterprise Institute Polska będzie przybliżać podejście Kottera w kooperacji z jego współpracowniczką Céline Schillinger, która wcześniej była odpowiedzialna za korporacyjne programy zmian w globalnej firmie farmaceutycznej Sanofi Pasteur. Céline podzieli się najnowszą wiedzą z zakresu przewodzenia zmianom oraz swoimi doświadczeniami w jej praktycznym zastosowaniu także na Konferencji Lean Management.

Inną dobrą praktyką jest działanie według zasady „start small then grow” (zacznij na małą skalę, a następnie powiększaj), czyli rozpoczynanie transformacji od wybranego, nawet niedużego obszaru pilotażowego. Dużo łatwiej zacząć w dziale, w którym istnieją trudne wyzwania, a ludzie już są świadomi pilności zmian, jego menadżer zaś ma wewnętrzną do nich motywację. Ale czy możliwa jest kompletna transformacja takiego obszaru – nie tylko usprawnienie procesu, lecz także zmiana sposobu myślenia i działania menadżerów? Jak najbardziej tak. Należy jednak wcześniej zrozumieć, że Lean to nie wdrażanie narzędzi, ale zmiana sposobu myślenia. Zmiany sposobu myślenia nie da się zaś wdrożyć, opierając się na poleceniach służbowych, szkoleniach i certyfikatach. Transformacja Lean odbywa się poprzez naukę nowego sposobu myślenia i jego praktykowanie, tak aby osiągać rzeczywiste cele biznesowe. Takie podejście warto zacząć od jednego bądź kilku zespołów, żeby potem rozszerzyć je na całą firmę. Przez ostatnie lata Lean Enterprise Institute Polska pracował ze swoimi partnerami z przemysłu i branży usługowej nad programem Lean Team Transformation (LTT), który pozwala stosunkowo szybko dokonać rzeczywistej transformacji jednego lub kilku wybranych zespołów, łącznie z wewnętrzną transformacją sposobu myślenia i działania menadżerów. To podejście z sukcesem zastosowano m.in. w firmie Randstad, której pracownicy przedstawią swoje case study podczas Konferencji Lean Management. Obok firmy Randstad swoimi doświadczeniami w angażowaniu menadżerów w zmiany podzielą się także firmy Velux (jak zwiększyć zaangażowanie menadżerów w realizację celów, stosując metodę Hoshin Kanri) oraz DB Schenker (jak angażować liderów w budowanie kultury Lean). Zaprosiliśmy także Johna Burtona (byłego wiceprezesa Fiat Chrysler China, a przedtem dyrektora generalnego kilku zakładów General Motors) oraz Michaela Ballé (coacha dyrektorów generalnych, współautora bestsellerowych książek na temat Lean m.in. Skuteczne zarządzanie oraz Dyrektor firmy jako Lean Manager). Chcielibyśmy, żeby podzielili się oni swoimi sposobami na transformację menadżerów.

Lean w erze cyfrowej rewolucji

posty-blog02
Lean w erze cyfrowej rewolucji

Cyfrowa rewolucja stała się faktem. W sektorze produkcyjnym mamy Industry 4.0, a w usługowym Robotic Process Automation, boty (robotyzacja prac specjalistycznych, biurowych) czy sztuczną inteligencję, a w obu tych sektorach coraz częściej sięga się po koncepcję Big Data.

Zacznijmy jednak od kilku faktów. Według badań wiele firm próbuje wdrażać technologie cyfrowe będące podstawą 4. Rewolucji Przemysłowej (Industry 4.0), ale niewielu z nich udało się osiągnąć dzięki temu znaczącą poprawę wyników, w tym finansowych. Jednocześnie z wyników badań opublikowanych przez World Economic Forum w styczniu 2019 roku[1] wynika, że 4. Rewolucja Przemysłowa ma olbrzymi potencjał poprawy w zakresie szeregu kluczowych wskaźników efektywności. Szesnaście firm, które odniosły sukces dzięki technologiom Industry 4.0, wybranych spośród 1000 zgłoszonych do tych badań, zanotowało następujące rezultaty:

  • zwiększenie produktywności: 5–160%
  • wzrost OEE: 3–50%
  • redukcja kosztów jakości: 5–90%
  • redukcja zapasów: 10–90%
  • redukcja czasu przejścia: 10–90%
  • skrócenie czasu przezbrojenia: 30–70%
  • zmniejszenie partii produkcyjnej: 50–90%.

Dlaczego tylko nielicznym firmom inwestującym w technologie 4. Rewolucji Przemysłowej udaje się osiągnąć znaczącą poprawę wyników?

Mieliśmy okazję odwiedzić kilka firm, które skutecznie połączyły Lean oraz dobrodziejstwa cyfrowej rewolucji. Z ich pomocą chcielibyśmy zweryfikować następującą tezę:

Dzięki Lean Management firmy są w stanie zdecydowanie szybciej

wykorzystać technologie cyfrowej rewolucji dla swojej korzyści

i dzięki temu mogą uzyskać przewagę nad konkurencją.

Przykładowo GKN Driveline, firma, która od wielu lat podąża drogą Lean, wykorzystała nowoczesne technologie do zwiększenia efektywności zarządzania przedsiębiorstwem. „Manualne” sposoby zarządzania przestały być dla niej wystarczające. Mariusz Karolewski, dyrektor i członek Zarządu tej firmy, będzie obecny na czerwcowej Konferencji Lean Management, podczas której zaprezentuje efekty wdrożonych rozwiązań i ich wpływ na poprawę skuteczności zarządzania na podstawie kluczowych mierników efektywności przedsiębiorstwa.

Bardzo inspirujące przykłady znaleźliśmy również w firmie WABCO, której zarządzanie opiera się na hybrydowym programie Lean Six Sigma, ale równocześnie firma inwestuje w RPA (Robotic Process Automation), Big Data Management, Augmented Reality, AGV i roboty kolaboracyjne. Paweł Pałubiński, dyrektor generalny WABCO Polska, również zgodził się przedstawić na konferencji, jak wdrażanie koncepcji Industry 4.0 wymusiło zmianę sposobu myślenia oraz zmianę roli najwyższej kadry zarządzającej i jak w rezultacie wzmocnił się proces ciągłego doskonalenia. Andrzej Marcinek, dyrektor zarządzający, członek Zarządu firmy GEDIA, odpowie na kluczowe w tym wątku tematycznym konferencji pytanie: Czy ludzie zajmujący się odchudzaniem procesów mogą skorzystać na cyfrowej rewolucji? Dowiemy się także, w jaki sposób w GEDIA, która od lat rozwija swój system Lean (Gedia Production System), wykorzystano Big Data / Industry 4.0 do ciągłego doskonalenia. W tym studium przypadku będzie można usłyszeć nie tylko punkt widzenia dyrektora zarządzającego, ale także eksperta IT zajmującego się wyszczuplaniem procesów informatycznych oraz informatyzacją procesów wyszczuplania. Ze studium przypadku Eurobanku można będzie się dowiedzieć, na czym polega robotyzacja procesów usługowych i biurowych oraz w jaki sposób i dlaczego w tym banku, w którym Lean jest obecny od wielu lat, zaczęto stosować technologię RPA. Te kwestie będą przedstawione z dwóch perspektyw: kierownika Zespołu Doskonalenia Procesów i developera RPA.

  1. Rewolucja Przemysłowa wpływa nie tylko na procesy zachodzące w zakładach przemysłowych, lecz także na prywatne życie ludzi i ich codzienne zachowania. Jak przewiduje profesor Klaus Schwab: „W swojej skali, zakresie i kompleksowości transformacja ta będzie czymś, czego ludzkość dotychczas nie doświadczyła…”. W odpowiedzi na te obserwacje oraz z fascynacji relacjami między człowiekiem a maszyną narodziło się pojęcie „Człowieka 4.0”. Ten temat na konferencji przedstawi Karol Kundzicz, współzałożyciel Fundacji Think Tank Human 4.0, redaktor merytoryczny Human 4.0 i założyciel Crusar Logistics.
posty-blog05
Jak poradzić sobie z problemem braku rąk do pracy, wykorzystując podejście Lean?

Brak rąk do pracy, rosnące wymagania pracowników oraz zatrudnianie cudzoziemców to zjawiska, które definiują dzisiejszy rynek pracy. Kluczowe stają się procesy rekrutacji. Przedsiębiorstwa prześcigają się, oferując wyższe zarobki i lepsze „benefity”, a nowo otwierane przedsiębiorstwa kuszą też dodatkowo aurą nowości. Szczególnego znaczenia nabiera kwestia tego, jak utrzymać tych już zatrudnionych pracowników. Jakby tych trudności było mało, pojawia się inny problem – nowi młodzi pracownicy to przedstawiciele generacji Y (tzw. milenialsi). Przypisuje się im często cechy uważane przez pracodawców za niepożądane lub stanowiące duże wyzwanie, np. często postrzegani są jako nielojalni, dużą wagę przywiązują do życia prywatnego, oczekują dużej swobody i elastycznego czasu pracy, nie chcą, aby praca ich ograniczała.

Jak się ma to do Lean Management? W dwojaki sposób. Z jednej strony ciągłe doskonalenie wymaga zaangażowanych i zmotywowanych pracowników. Z drugiej jednak stosowanie Lean Thinking w procesach rozwoju pracowników i sposobie zarządzania menadżerów pozwala tworzyć lepsze, bardziej motywujące warunki pracy. Weźmy jako przykład wymienionych tu już milenialsów. Według badań oczekują oni m.in.: nieustannego otrzymywania informacji zwrotnych, pomocy w rozwoju kariery, samorealizacji, swobody działania, partnerskich relacji z przełożonymi czy otwartości na

pomysły i dyskusje o nich. Notabene wymagania milenialsów nie różnią się od oczekiwań pracowników innych pokoleń, tyle tylko, że dziś są zdecydowanie mocniej artykułowane. Popatrzymy teraz na podstawowe zasady Lean w zarządzaniu ludźmi:

  • bardzo dobra komunikacja, oparta na codziennych spotkaniach i tablicach wizualnych,
  • bardzo systematyczny i przemyślany proces rozwoju pracowników m.in. z wykorzystaniem Planu Dla Każdego Pracownika – PDKE (Plan for Every Employee),
  • przekazywanie „władzy” (możliwości podejmowania decyzji) na niższe poziomy zarządzania,
  • aktywny udział w usprawnianiu swoich obszarów pracy, czy wreszcie
  • model przywództwa służebnego (servant leadership).

To tylko kilka wybranych elementów kultury Lean, które wprost odpowiadają na wymagania pracowników. Dzisiaj nadszedł czas, żeby zastosować Lean do zwiększania zaangażowania ludzi (a przez to do budowania ich lojalności wobec pracodawcy). Trzeba także sięgnąć do ogromnych doświadczeń Toyoty w tym zakresie, a także do inspirujących przykładów innych firm, w tym tych w Polsce, które stosują Lean. To nie przypadek, że właśnie jesienią zeszłego roku Lean Enterprist Institute Polska wydał polską wersję książki Tracey i Erniego Richardsonów Droga Toyoty do angażowania pracowników, zawierającą gotowe recepty i otwierającą oczy na to, jak można w bardziej efektywny i skuteczny sposób tworzyć miejsce pracy motywujące, angażujące i dające możliwości stałego rozwoju. Niedawno opublikowaliśmy na naszych stronach wywiad z tą parą znakomitych ekspertów, którzy przez kilkadziesiąt lat pracowali na różnych menadżerskich stanowiskach w Toyota North America. W wywiadzie tym wyjaśniają, na czym polega sekret zdolności Toyoty do angażowania pracowników. Zaprosiliśmy ich także do wystąpienia na Konferencji Lean Management.

Wróćmy jednak na krajowe podwórko – tu także można znaleźć wiele inspiracji. Andrzej Marcinek, dyrektor zarządzający firmy GEDIA, postawił na przemodelowanie sposobu zarządzania firmą od podejścia „pracownik dla systemu” do podejścia „system dla pracownika”. Według Dagmary Gutowskiej (Business Improvement Officer w firmie Dovista, wcześniej menadżer w europejskich strukturach Carlsberg Group) to menadżer może zrobić bardzo dużo na co dzień, aby zbudować angażujący i motywujący klimat pracy. To długoterminowo daje lepsze efekty niż ogólnofirmowe akcje, które nie zawsze przynoszą rezultat, albo ich efekt jest chwilowy. Potwierdza to Agnieszka Zacher-Łanowska (ekspert Lean Enterprise Institute Polska, a wcześniej menadżer w globalnych strukturach General Motors, w tym także w obszarze HR) – w budowaniu lojalności pracowników przeceniany jest aspekt wynagrodzeń czy „benefitów”, a bardzo niedoceniana jest rola menadżerów. A przecież jak się często mówi, ludzie przyjmują się do firmy, a odchodzą od szefa. W podobnym tonie wypowiada się Małgorzata Jakubik (partner w Lean Enterprise Institute Polska, wcześniej menadżer w europejskich strukturach General Motors) – zdyscyplinowane postępowanie według Lean w procesach zarządczych daje lepsze wyniki w rozwoju zaangażowania pracowników niż kolejne darmowe świadczenie.

Na czerwcową konferencję zaprosiliśmy także firmy BSH Sprzęt Gospodarstwa Domowego oraz Grupa Żywiec, które podążają drogą Lean. Ich przedstawiciele opowiedzą o wdrożonych u nich programach (1stChoice w BSH i „Moje Ż” w Grupie Żywiec). W BSH skupiono się na kulturze organizacyjnej, procesach i przywództwie, aby firma stała się 1. WYBOREM (1stChoice) dla pracowników z różnych generacji i różnego pochodzenia, w tym dla milenialsów i pracowników z Ukrainy. Z kolei w Grupie Żywiec dzięki nowym sposobom komunikacji i dialogu z pracownikami oraz projektom ukierunkowanym na zdrowie osób zatrudnionych, ich bezpieczeństwo, rozwój osobisty i postrzeganie firmy jako przyjaznego miejsca pracy, w ciągu 2 lat wskaźnik zaangażowania pracowników wzrósł o ponad 20%[2]. Obie firmy są laureatami prestiżowych nagród w obszarze budowania przyjaznego miejsca pracy.

Tych, których zainteresowały opisane w tym artykule tematy, zapraszamy do udziału w XIX Konferencji Lean Management Dla Produkcji i Usług – 11-13 czerwca 2019 we Wrocławiu. Więcej informacji o konferencji Lean Management można znaleźć pod adresem www.leankonf.pl.  

Artykuł przygotowali:

Prof. Tomasz Koch, prezes Zarządu Lean Enterprise Institute Polska / Governance Committee Chair Lean Global Network

Dr Remigiusz Horbal, członek Zarządu Lean Enterprise Institute Polska

[1] Fourth Industrial Revolution – Beacons of Technology and Innovation in Manufacturing, World Economic Forum White Paper, January 2019, http://www3.weforum.org/docs/WEF_4IR_Beacons_of_Technology_and_Innovation_in_Manufacturing_report_2019.pdf

[2] Dodatek specjalny do „Pulsu Biznesu” z 23.11.2018, http://mat.pb.pl/sila_przyciagania_2018.pdf

 

PODZIEL SIĘ
Poprzedni artykułPrzyszłość IoT w Automotive – 5G i integracja
Następny artykułWystąpienie Karola Kundzicza na konferencji XIX Konferencja Lean Management
Tomasz Koch
Prezes Zarządu Lean Enterprise Institute Polska / Governance Committee Chair Lean Global Network Profesor Tomasz Koch jest współzałożycielem i prezesem zarządu Lean Enterprise Institute Polska utworzonego w 2006 roku z misją rozpowszechniania zasad i praktyk filozofii Lean w Polsce. Jest też członkiem założycielem międzynarodowej sieci Lean Global Network zarejestrowanej w Bostonie, MA, USA jako organizacja non-profit, która zrzesza obecnie 30 organizacji lub partnerów rozlokowanych na 6 kontynentach. Od września 2014 roku jest członkiem pięcioosobowego Komitetu Zarządzającego (Executive Committee) Lean Global Network, któremu przewodniczy John Shook. Od 2018 pełni w nim funkcję Governance Committee Chair. Przed założeniem Instytutu prof. Tomasz Koch uruchomił, począwszy od 1999 r., Program Lean Manufacturing na Politechnice Wrocławskiej. Program opierał się przede wszystkim na opracowaniu zestawu szkoleń z obszaru szczupłych metod i technik, które były oferowane przez Wrocławskie Centrum Transferu Technologii. Część tych szkoleń była opracowywana przez zespół przy współpracy z Center for Manufacturing, University of Kentucky. Prof. Tomasz Koch prowadził setki warsztatów i szkoleń dla menedżerów z przemysłu z dziedziny Lean Management oraz zarządzania jakością. Ma bogate, wieloletnie międzynarodowe doświadczenie z Uniwersytetu Brunela w Londynie (9 miesięcy), Uniwersytetu w Stuttgarcie (2,5 roku) i będąc na pełnym etacie profesora na Central Connecticut State University w USA (1 semestr). Współopracowywał polskie wydania podręczników „Learning to See (Naucz się widzieć)”, „Creating Continuous Flow (Tworzenie ciągłego przepływu)”, „Making Materials Flow (Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean Manufacturing)”, „Creating Level Pull (Poziomowany system ssący)” i „Seeing the Whole (Zobaczyć całość)”. Prof. Tomasz Koch jest wykładowcą na kierunku studiów Zarządzanie i Inżynieria Produkcji na Wydziale Mechanicznym Politechniki Wrocławskiej i jest pracownikiem Katedry Technologii Laserowych, Automatyzacji i Organizacji Produkcji. Tytuł profesora otrzymał w 2007 roku.

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Please enter your comment!
Please enter your name here